Главная >  Потенциал энергии 

 

Глава 15. Глава 1 Анализ международных возможностей ЭСКО

 

Ширли Хэнсен, д-р философии
Дженни Вейсман

 

That is a question. (Вот в чем вопрос.)

 

To be or not to be? (Быть или не быть?)

 

Стать международной компанией … или не стать? Вот в чем вопрос.

 

В.Шекспир. Гамлет

 

Это достаточно истинно. Но это - только часть ответа. Истинным вопросом будет скорее противоположное: можете ли вы позволить себе НЕ стать международной компанией?

 

Давайте перефразируем скрывающегося под именем Барда: принять ли решение расшириться на международный рынок, особенно в случае сложного бизнеса энергоэффективного перфоманс контрактинга или нет? Поскольку проекты энергосервисных компаний (ЭСКО) несут в себе определенные риски, то логика естественно сообщит нам, что международное регулирование только усилит эти риски.

 

Стоит ли стремиться в международное рыночное пространство?

 

В отличие от рефлектирующего и достаточно бездействующего Шекспировского Гамлета, вы ДОЛЖНЫ принять решение - особенно в нынешней грубой и жестокой реальности усиления конкуренции на рыночном пространстве. Для того, чтобы помочь вам в вашем процессе принятия решения, предложим вам некоторый вопросник, состоящий из общих вопросов, которые рассмотрены глубже в этой главе.

 

Можете ли вы позволить это финансово?

 

Действительно ли ваша компания готова стать международной? Способны ли вы создать международное совместное предприятие без разрушения вашего местного бизнеса?

 

Имеете ли вы местного партнера? Какие роли будете играть вы и ваш местный партнер теперь и в долгосрочной перспективе?

 

В какие страны вы намерены устремиться?

 

Вопрос (В):

 

6.Придает ли ваша компания большее значение успешным долгосрочным отношениям, а не только краткосрочному переносу технологии?

 

Ответ (О):

 

Международный рынок: стоит ли цель стремления, а овчинка выделки?

 

/

 

Ответ не является головоломкой. Для того, чтобы ЭСКО стала доминирующим игроком и удерживала это положение, она ДОЛЖНА войти на международное рыночное пространство. Наиболее тщательные исследования, проведенные согласно объективным показателям, показывают, что потенциал для услуг ЭСКО ВНЕ территории США НАМНОГО ПРЕВЫШАЕТ потенциал на территории США, даже в том случае, если многие из стран нуждаются в значительном развитии, прежде чем ЭСКО может стать выгодной на их рынках.

 

Готовы ли вы стать международными глобальными компаниями?

 

В:

 

Отвечая на этот вопрос, сначала ответьте на вопрос: В порядке ли ваш бизнес в США? Если вы не ответите да , вы не можете ожидать проведения бизнеса на международной арене с любой приемлемой надеждой ожидания успеха.

 

О:

 

В:

 

Когда ваша компания решает стать международной компанией, вы немедленно должны составить международные планы НА ПРОТЯЖЕНИИ хотя бы 6 месяцев до того, как вы решите завершить свой бизнес в США: достижение коммерческих целей, распоряжение конкурентоспособными деловыми системами на месте и так далее. Каков ход ваших рассуждений? Развитие международного присутствия требует намного большего количества времени и значительно больших усилий, чем в том случае, если бы аналогичные действия предпринимались бы вами на домашнем фронте за такой же промежуток времени.

 

О:

 

Успешно ли ваша компания проводит свой менеджмент, управление рисками, техническими и другими системами для бизнеса в США и повторяет ли она их в своих отдаленных офисах в США?

 

Дополнительно, ваши технические, управленческие и маркетинговые системы должны быть продублированы в учетном ПО вашего бизнеса для более эффективного контроля над тем, что вся компания действует гладко, без помех и успешно получает прибыль.

 

Ключ к успеху в сложном бизнесе энергетических услуг лежит в разработке и тонком регулировании ваших технических, коммерческих и управленческих систем для того, чтобы они работали одинаково стабильно и надежно. Вы обязаны быть способными оценивать и управлять риском и следовать аналогичным процедурам каждый раз, используя одни и те же формы и ПО для технических аудитов и анализов.

 

Что наиболее важно: вы должны быть способны повторять эти системы в отдаленных офисах так, чтобы все ваши сотрудники имели доступ к одной и той же информации и решать одни и те же задачи таким же образом и синхронно. Однако, даже если ваша компания уже имеет успешный опыт работы в США, то это еще не значит, что такой же успех ждет вас в другой стране.

 

Менеджеры проекта должны постоянно использовать одну и ту же схему проекта и одну и ту же структуру менеджмента проектом, что позволит им видеть то, что они делают так, как надо, а что требует любых вмешательства и изменений. Руководство, аналогично, обязано иметь текущую информацию по общим деловым проблемам и производить уже свои изменения в надлежащем временном режиме.

 

В:

 

Международное уравнение намного более сложно в различных деловых структурах, обычаях, законах и языках, плюс ко всему большие географические расстояния, отделяющие сотрудников от их домашней базы.

 

О:

 

Располагаете ли вы внутренним опытом менеджмента и временем, которое вы можете посвятить международной работе?

 

Другими словами, спросите себя, разбив вопрос на части: Какие задачи должны быть разрешены и завершены? Какой уровень принятия решений требуется? Как много времени на менеджмент вы должны потратить за границей?

 

Вы должны определить уровень менеджмента и количество времени на менеджмент, требуемые для успешного выполнения задачи - и которые вы хотите зарезервировать

 

Когда мы начали создавать наше первое международное совместное предприятие, мы решили, что мы можем выделить 2 человеко-месяца из 12 месяцев первого года или 1/6 ежегодного рабочего времени на менеджмент за границей. К счастью, мы располагали некоторым внутренним международным опытом. Дополнительно, к нашим обязательствам менеджмента, мы решили назначить соответствующий технический и административный персонал для этого.

 

Основываясь на своем опыте, мы можем вам гарантировать, что такая разбивка вопроса на два или даже три подвопроса и обязательное получение ответов на них, является разумным. И независимо от ваших ответов, дополнительно: может ли ваша компания терять важное время своего менеджмента в ущерб вашему основному бизнесу?

 

Можете ли вы позволить себе наряду с затратами на менеджмент и на человеческие ресурсы еще и финансовые затраты? Сколько их будет требоваться?

 

В:

 

На затраты влияют такие факторы, как текущее международное положение, партнер, рынок и так далее. Чаще всего, еще на стадии планирования, вы должны по возможности точно определить затраты.

 

О:

 

затраты на местное помещение под офис и административно технический персонал;

 

Ниже перечисляются некоторые из затрат, которые вы должны понести. Некоторые из них легче производить местным партнерам, другие, прямо должны проводиться вашей компанией:

 

коммерческие затраты;

 

затраты на рекламные материалы и другая маркетинговая поддержка (Если вы считаете, что время на подготовку рекламы для перфоманс контрактинга чересчур велико в США, то какое время (и насколько больше) будет требоваться вам в другой стране, особенно если она еще не готова к восприятию перфоманс контрактинга);

 

затраты на разработку бизнес-плана;

 

затраты на техническую поддержку для коммерческого персонала;

 

затраты на обучающий персонал (вашего местного партнера и ваш собственный);

 

накладные и командировочные расходы;

 

затраты на общий менеджмент и исполнительный персонал

 

затраты на адаптацию ПО к другой стране;

 

В:

 

Если вы ожидаете, что ваше первое международное совместное предприятие принесет вам деньги или хотя бы покроет расходы на себя в течение первого года (или даже второго года), ТО ХОРОШО ПОДУМАЙТЕ СНОВА. Вы должны быть готовы к тому, чтобы финансируя совместное предприятие полный год (и, вероятно, два года или больше), ИМЕТЬ ВЕСЬМА МАЛУЮ ПРИБЫЛЬ ИЛИ НИКАКОЙ ПРИБЫЛИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ.

 

О:

 

Как вы оцениваете страны, куда вы стремитесь?

 

/

 

Как только вы приняли решение стать международной компанией, вы должны выбрать конкретную страну или часть мира, в которой вы хотите проводить бизнес. Это значительно повышает возможный перечень вопросов.

 

Насколько велик рынок для ваших услуг в целевой стране? В частности, каковы предпочтения вашей компании для вертикальных рынков?

 

В:

 

Рынок должен быть достаточно велик, чтобы сделать ваше совместное предприятие заслуживающим внимание. Единственный путь для оценки размера рынка для перфоманс контрактинга энергоэффективности, это сначала исследовать общий энергетический рынок или хотя бы суммы. потраченные на электроэнергию и топливо для эксплуатации, охлаждения и отопления зданий - и уже затем допускать самые разнообразные предположения.

 

О:

 

Если ваши интересы лежат исключительно в коммерческих зданиях, то вы можете сконцентрироваться на сумме в 500 миллионов долларов. Если, к тому же, согласно вашим исследованиям, на коммерческих предприятиях не проводилось никаких или проводилось очень мало энергетических модернизаций, то в результате проведенных расчетов вы можете ожидать 20% снижения расхода энергии при потреблении в результате внедрения рентабельных модернизаций со сроками окупаемости в 3 года.

 

Например, предположим, что в стране, которой вы заинтересовались, объем энергетического рынка составляет 1 миллиард долларов. Ваше исследование показывает, что половина этого рынка (или 500 миллионов долларов) относится к коммерческим зданиям, а другая половина - к жилым зданиям и промышленности.

 

500 млн. долларов х (0. х 3 = 300 млн. долларов.

 

Таким образом, согласно данному примеру, потенциальный общий рынок модернизаций для коммерческих предприятий составляет величину:

 

Истинный ответ, конечно, заключается в вашей способности продавать и внедрять, в объеме конкуренции, местном восприятии перфоманс контрактинга и целом ряде других переменных.

 

Следовательно, появляется на самом деле большой вопрос: как много от этого рынка ваша компания может обеспечить для себя ежегодно? Если вы считаете, что ваше проникновение на рынок составит1%, то в денежном выражении оно составит 3 млн. долларов, если 5%, то15 млн. долларов, если 10%, то 30 млн. долларов, и так далее.

 

В:

 

В конечном счете, вы будете нуждаться в хорошем планировании бизнеса и финансовой ОТЧЕТНОСТИ, чтобы определить, можете ли вы вообще иметь прибыль и как много.

 

О:

 

Знакомы ли вам законы и индивидуальность бизнеса вашей целевой страны?

 

/

 

Определенные вопросы особенно важны, например, легкость перевода (репатриации) денег, налоги, таможенные кодексы и другие показатели, которые могут влиять на успешность бизнеса американской компании в этой стране.

 

Каковы политический и экономический климаты сегодня внутри страны? Чего можно ожидать в будущем?

 

В:

 

В идеале, конечно, ищется страна со стабильной политической средой, процветающей экономикой и наличием постоянного управляемого экономического роста. Конечно, ни у кого нет желания вмешиваться в войны, политические неурядицы, а тем более запутываться в гиперинфляцию и все подобное.

 

О:

 

В:

 

/

 

О:

 

Является ли легко доступным конкурентоспособное финансирование проекта?

 

Если вы планируете иметь дело в бюджетной сфере, то доступны ли кредиты с низким процентом ставки, аналогичные кредитам, не облагаемым налогом в США?

 

Это предельно важный вопрос, ответ на который достаточно трудно дать. Вы не можете осуществлять проекты, пока не будете располагать легкодоступным и конкурентоспособным капиталом.

 

Можете ли вы использовать финансирование третьей стороны, согласно которому потребитель заключает соглашение о прямой выплате финансирующему учреждению или для вас возможна только какая-то форма совместных сбережений?

 

Каковы преобладающие ставки в бюджетной сфере и частном секторе?

 

В:

 

Преобладающие корпоративные доходности также могут влиять на то, как будет производиться проект. Если компании могут обеспечивать доходность инвестиций (ROI) =50% при инвестировании в своем собственном основном бизнесе, то почему они должны быть заинтересованы в инвестировании в проекты энергоэффективности с ROI = 30%. К тому же, продажа проекта может зависеть от бухгалтерского внебалансового финансирования, при котором потребитель действительно НЕ инвестирует никакого капитала.

 

О:

 

Имеют ли значимое местное присутствие американские банки?

 

Могут ли быть обеспечены все 100% финансирования проекта или вы (или ваши потребители) должны осуществить акционерное инвестирование проекта? Понимают ли местные финансовые учреждения концепцию перфоманс контрактинга, и желают ли они выделять средства и в финансирование строительных работ, и в долгосрочный ипотечный кредит? Какой вид сроков (возврата) доступен? Может ли он быть равен 10 годам?

 

Если американские банки уже значительно вовлечены в инвестирование в другой стране, то шансы на лучший прием с большей рентабельностью ваших предложений перфоманс контрактинга значительно повысятся.

 

В:

 

Приведенные выше вопросы перечисляют вам спектр сложностей, связанных с международным финансированием проектов, которое само по себе является проблемой.

 

О:

 

Каковы реальные факторы на месте, делающие проекты перфоманс контрактинга возможными?

 

тарифы на энергию, высокие, низкие или промежуточные;

 

Давайте перечислим их:

 

желает ли правительство энергоэффективности?

 

являются ли здания в общем неэффективными?

 

каково состояние индустрии энергокомпаний? Полностью ли она регулируема или дерегулирована? Что можно сказать о показателях нагрузки? Программах управления со стороны потребления?

 

доступно ли финансирование для проектов энергоэффективности?

 

доступны ли первосортные профессиональные услуги?

 

насколько хороша инфраструктура материально-производственных запасов зданий?

 

каков характер вертикальных рынков?

 

доступны ли качественно работающие субподрядчики? Благоприятны ли ставки заработной платы?

 

В:

 

В некоторых странах, например, в Индии, рынок более чем на 80% является промышленным. Если опыт и целевые рынки вашей компании относятся к чему-то другому, то Индия не будет наилучшим шансом для вашего международного совместного предприятия.

 

О:

 

Насколько важно наличие местного партнера?

 

Перед оценкой потенциального местного партнера, вы должны тщательно охарактеризовать те роли, которые будет играть вы и ваш партнер:

 

Местный партнер необходим. Становление международной компании без наличия местного партнера это гораздо хуже, чем попытка выплатить общие налоги без участия бухгалтера или провести юридическую работу без участия адвоката (поверенного). Имеется слишком много того, что необходимо изучить, слишком много взаимосвязей с потребителем, которые нужно развить и слишком много неизвестного для вас, что нужно знать одновременно.

 

так как ваши технические ресурсы, такие как инженеры и менеджеры проекта, техники и так далее, численно ограничены - а успех проекта зависит от технического творческого потенциала и наглядности - вам будет желателен партнер с хорошо обученными техническими ресурсами.

 

поскольку реализация теснейшим образом связана с развитием персональных взаимоотношений, вам будет желательно, чтобы ваш партер играл значительную роль в реализации, несмотря на то, что можно использовать известный процесс реализации. Если это ваш подход, то идеальным будет нахождение партнера с хорошей базой потребления и обученным коммерческим персоналом.

 

Вы также можете хотеть от вашего местного партнера следующих достоинств:

 

поскольку проекты внедряются на больших географических расстояниях друг от друга с большим количеством переменных и неизвестных по сравнению с теми, с которыми вы сталкивались, вам необходимо совместно разделять риски финансирования вместе с вашим местным партером. Это подразумевает, что от вашего местного партнера требуется наличие определенной финансовой силы .

 

надежно работающей группы менеджмента; и

 

положительной репутации;

 

В:

 

успешно реализованных обязательств.

 

О:

 

Есть ли важные проблемы при структурировании деловых отношений?

 

вам необходима тесная связь с вашими внешними бухгалтерами и финансовыми советниками в форме то ли партнерства, то ли совместного предприятия, то ли взаимоотношения подрядчик-субподрядчик?

 

Необходимо рассмотреть такие важные проблемы:

 

как вы совместно разделяете риски? Распределение совместно разделяемой прибыли, вероятно, пропорционально совместному распределению рисков.

 

какова совместно разделяемая вами прибыль?

 

какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы получить прибыль, а не только производить простую передачу технологий вашим партнерам, которые могут использовать это исключительно в свою пользу?

 

кто оплачивает первоначальные затраты на создание новой компании? И кто в дальнейшем несет затраты на труд и на возмещение?

 

В:

 

/

 

О:

 

Как каждый может начинать проводить такие исследования?

 

Время начать все анализы и исследования СЕГОДНЯ. Другие уже намного ушли вперед.

 

В вашем распоряжении имеется множество источников: ваша местная общественная библиотека или университетская библиотека, Торговая Палата США, банки, Национальная Ассоциация энергосервисных компаний (NAESCO), Агентство по международному развитию США (USAID) и другие федеральные агентства; или, вероятно, вы можете связаться с надежным агентом и следовать его указаниям.

 



 

Предисловие главного редактора. Опыт Германии для Украины . ГОКи на газовой игле. Стр. 19. Лидеры стран-участниц саммита G8 приняли совместное заявление.

 

Главная >  Потенциал энергии 

0.0116